Nota del redattore: Ospite contribuente Eric Ries è un consulente e autore di L'avvio magra , che lancerà a SF Interrompere il Martedì. Seguitelo @ ericries .
Recentemente sono stato invitato a trascorrere qualche tempo con una fase iniziale di avvio che ha un nuovo prodotto rivoluzionario. Ho chiesto loro se hanno pensato che stavano facendo il loro prodotto migliore. Come in ogni avvio di altri che ho chiesto, hanno detto sì.
Poi ho chiesto loro: "Come fai a saperlo?" La loro risposta è stata anche piuttosto standard: hanno spiegato che erano aggiunta di nuove funzionalità, migliorando la qualità, e in generale di esecuzione contro la roadmap di prodotto. Le caratteristiche sono una combinazione di richieste da parte loro primi clienti e la visione di ispirazione supposizioni dai fondatori. Ogni mese, il loro numero, l'importo lordo numero totale di clienti, ricavi totali, e utilizzo totale di-sposta verso l'alto ea destra. Quindi, hanno detto, devono essere sulla strada giusta.
Poi ho chiesto loro questa domanda: cosa succederebbe alla società se l'intero team di sviluppo prodotto preso un mese di pausa e sono andati in vacanza? Il personale di vendita avrebbe mantenuto l'iscrizione di nuovi clienti. Il sito continuerà a ottenere il traffico nuovo passaparola. Potevano essere sicuri che wouldn't, come un business da fare altrettanto "progresso", come dicono di essere fare adesso?
In uno scenario, sono stati gli straordinari, mettendo in ore pazzo, e negli altri, sarebbero in vacanza. Se entrambi gli scenari portano allo stesso risultato, come può il team di sviluppo prodotto pretesa di fare progressi? Per fare un lavoro efficace?
La maggior parte dei team di prodotto non so se stanno facendo il loro prodotto migliore o peggiore, è per questo che i clienti si sentono una fitta di paura ogni volta che è necessario aggiornare o l'aggiornamento. Nonostante questo, le stesse aziende potrebbero avere una crescita molto veloce, perché anche se il prodotto sta peggiorando, le altre cose vanno bene: gli effetti di rete sono calci in, l'azienda viene lodato sulla stampa, oppure sono surf su un'onda generale di crescita nel loro settore.
In una delle start-up ho fondato, abbiamo avuto un lungo periodo in cui eravamo davvero concentrati sul tasso di conversione di nuovi clienti in clienti paganti (era un modello di business freemium). I nostri parametri vanità cercavano di buona alto e verso destra. I grafici anche avuto la forma del classico bastone da hockey. Ma l'analisi di coorte ha rivelato che qualcosa non andava.
Abbiamo diviso i nostri clienti in coorti, guardando i nuovi clienti che si sono uniti ogni giorno come un gruppo distinto. Allora potremmo chiedere, "Come clienti di oggi a confronto di ieri?" E, con nostra grande frustrazione, i tassi di conversione sono quasi esattamente la stessa cosa. E 'stato facile ottenere cospirativo. Era come se ogni gruppo aveva creato una conference call con il gruppo precedente. "Quanti di voi acquistato il prodotto? Uno su cento? OK, bene, faremo anche quello. "
La parte frustrante era questo modello rimasto costante per mesi, anche se eravamo rendendo il prodotto "migliore" quasi ogni giorno. Il fatto che il comportamento del cliente non stava cambiando rivelato che ci siamo sbagliati. Non eravamo rendendo il prodotto migliore, che stavamo facendo peggiorare la situazione.
L'antidoto a questo problema è quello di smettere di usare metriche vanità e iniziare a misurare i progressi in modo più rigoroso.
La maggior parte di noi pensa di test A / B (a volte chiamata split-tes
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